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　　《浪潮之巔》讀后感3000字：

　　最早知道吳軍博士，是通過(guò)他當(dāng)年為谷歌黑板報(bào)所寫的連載《數(shù)學(xué)之美》。復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，在吳軍博士筆下變成清新、流暢的文字，數(shù)學(xué)之美躍然紙上。讓人讀之，如品香茗，回味雋永。

　　如果說(shuō)，《數(shù)學(xué)之美》體現(xiàn)了吳博士的科學(xué)精神，那《浪潮之巔》則展現(xiàn)了吳博士的商業(yè)素養(yǎng)。

　　開(kāi)篇寄語(yǔ)，吳博士就開(kāi)宗明義：

　　“近一百多年來(lái)，總有一些公司很幸運(yùn)地、有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地站在技術(shù)革命的浪尖之上。在這十幾年到幾十年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來(lái)臨。

　　對(duì)于一個(gè)弄潮的年輕人來(lái)講，最幸運(yùn)的，莫過(guò)于趕上一波大潮。”

　　高屋建瓴，氣勢(shì)恢宏。讓人不由得心潮澎湃。

　　基于《數(shù)學(xué)之美》的好感，多年前我就買下了磚頭厚的《浪潮之巔》擺在案頭。依稀記得也曾讀過(guò)幾章，不久就放了下來(lái)。

　　前幾日，在公眾號(hào)讀到一篇文章，介紹高毅資產(chǎn)的基金經(jīng)理馮柳的投資體系。在文章中馮總談到了“關(guān)于如何建立每個(gè)人自己的認(rèn)知”的看法：

　　“關(guān)于讀書，個(gè)人覺(jué)得先讀傳記和案例，再讀理論書為好，否則就容易教條，也吃不透理論，先有故事底子，再學(xué)理論的過(guò)程就容易串聯(lián)引申，比較容易產(chǎn)生效果。所以我一向是建議別人先學(xué)史再學(xué)哲的�！�

　　這讓我想起了書架上吃灰已久的《浪潮之巔》。

　　說(shuō)來(lái)慚愧，作為IT行業(yè)從業(yè)十多年的老兵，盡管對(duì)于微軟、英特爾、谷歌、蘋果等IT界的著名公司耳熟能詳，但說(shuō)起各大公司的發(fā)展歷史、重大節(jié)點(diǎn)、商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等不由得一時(shí)語(yǔ)塞。

　　于是抽出每天早上上班前和下午下班后的各一個(gè)小時(shí)，開(kāi)始肯磚頭。

　　這一讀，竟放不下來(lái)。直至今日，完成最后一章的閱讀。

　　1.創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)

　　無(wú)論是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，軟件產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，科技的創(chuàng)新和商業(yè)模式的顛覆是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根源。每一家引領(lǐng)潮頭的公司都是很好的把握了這兩點(diǎn)。而短暫輝煌的公司、或者退出歷史舞臺(tái)的公司，作為過(guò)時(shí)生產(chǎn)力的代表，本質(zhì)上是敗在了這一底層邏輯上。

　　2.人才是高科技公司的核心與基石

　　這體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是核心高管、特別是領(lǐng)軍人物的眼界與執(zhí)行力，另一方面是大量高素質(zhì)、忘我工作的員工。

　　每一家偉大的企業(yè)，都有著極其優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物，像微軟的蓋茨，蘋果的喬布斯，通用電氣的韋爾奇，IBM的郭士納等等。他們?cè)谖坏臅r(shí)候都是企業(yè)高速發(fā)展或者重新振興的階段，他們都帶領(lǐng)著企業(yè)走向巔峰。

　　高科技企業(yè)，最大的資本是人力資本。很多企業(yè)能夠逆勢(shì)而上，是抓住其他公司的失誤，從而獲得大量的優(yōu)秀人才加盟，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。讀后感.像貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM實(shí)驗(yàn)室、惠普實(shí)驗(yàn)室、SUN的研發(fā)部門等都經(jīng)歷過(guò)大規(guī)模的縮減和裁撤，所富裕出的人員廣為新興公司所吸納，成為后者快速擴(kuò)充研發(fā)、工程部門的契機(jī)。

　　3.教育和資本是基礎(chǔ)和土壤

　　世界一流的大學(xué)，像斯坦福，為硅谷的發(fā)展培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才。多元化、科研與商業(yè)并重的教育體系，讓在校生和畢業(yè)生進(jìn)行創(chuàng)業(yè)成為一種深入骨髓的文化。與此同時(shí)，對(duì)失敗的寬容，讓創(chuàng)業(yè)者輕裝上陣。

　　另一方面，從天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資到并購(gòu)與上市，完善的投融資體系為各個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)者提供了便利的融資渠道，為企業(yè)快速發(fā)展提供充足的彈藥。

　　4.激勵(lì)機(jī)制與新型雇傭關(guān)系

　　以股權(quán)和期權(quán)為代表的激勵(lì)機(jī)制，讓優(yōu)秀的人才敢于冒險(xiǎn)加入新創(chuàng)立的公司。期權(quán)的收益與公司的業(yè)績(jī)直接掛鉤，讓員工利益與公司利益綁定，形成利益共同體。不同階段加入的員工，由于行權(quán)價(jià)格的差異，更合理的進(jìn)行利益的增量分配。

　　開(kāi)放的文化，更加扁平的管理結(jié)構(gòu)，讓有創(chuàng)意的員工能夠得到更多的機(jī)會(huì)，因而工作也更有干勁。這里面，思科公司鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的做法讓人印象深刻，這代表了新型的生產(chǎn)關(guān)系。

　　5.自然形成方能經(jīng)久不衰

　　最難能可貴的是，上訴幾點(diǎn)是在近百年的歷史中逐漸的、自然而然的在硅谷周邊形成的。期間，經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)和數(shù)次大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和金融風(fēng)暴，硅谷不但沒(méi)有衰落，反而一次次走在科技浪潮的巔峰。

　　整本書中，吳博士一面介紹各個(gè)引領(lǐng)浪潮的弄潮兒，一面在總結(jié)信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律性和代表性的商業(yè)模式。在這里，我做個(gè)簡(jiǎn)要的摘要，不做過(guò)多解釋，感興趣的讀者可以閱讀原文。

　　每18個(gè)月，計(jì)算機(jī)等IT產(chǎn)品的性能會(huì)翻一番；或者說(shuō)相同性能的計(jì)算機(jī)等IT產(chǎn)品，每18個(gè)月價(jià)錢會(huì)降一半。

　　計(jì)算機(jī)硬件性能的提升，將會(huì)被軟件的升級(jí)全部吃掉。所以，用戶才會(huì)有購(gòu)買新的硬件的動(dòng)力。

　　一個(gè)IT公司如果今天和18個(gè)月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營(yíng)業(yè)額就要降一半。

　　當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域發(fā)展成熟后（而不是群雄爭(zhēng)霸時(shí)期），一般在全球容不下三個(gè)以上的主要競(jìng)爭(zhēng)者。老大是這個(gè)領(lǐng)域的主導(dǎo)者，通常占據(jù)百分之六七十的市場(chǎng)份額，并且制定了這個(gè)領(lǐng)域的游戲規(guī)則。老二有自己穩(wěn)定的百分之二三十的市場(chǎng)份額，有時(shí)也會(huì)挑戰(zhàn)一下老大。剩下的企業(yè)則只能占到10%甚至更少的市場(chǎng)。

　　一家公司的市場(chǎng)占有率超過(guò)50%后，就無(wú)法再使市占率翻番了。所以，必須要去尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　公司的基因的決定作用是如此之大，使得很多跨國(guó)公司都無(wú)法通過(guò)改變基因來(lái)成功轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，也有一些例外。

　　接下來(lái)，我們簡(jiǎn)要概述一下信息產(chǎn)業(yè)主要的幾種商業(yè)模式。

　　傳統(tǒng)廣告有三項(xiàng)主要的成本：

　　1）運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用，比如報(bào)紙的紙張、印刷費(fèi)和發(fā)行的成本；

　　2）批發(fā)或零售的費(fèi)用，包括給廣告批發(fā)商讓利或支付廣告銷售人員的工資等；

　　3）訂單處理，各種對(duì)于廣告訂單的管理和安排如何刊登或播放廣告。

　　Google打造了自動(dòng)的廣告系統(tǒng)來(lái)大幅削減傳統(tǒng)廣告的成本：

　　1）不需要有人參與的廣告設(shè)計(jì)，搜索廣告全部是文字；

　　2）根據(jù)搜索內(nèi)容，自動(dòng)匹配廣告；

　　3）自動(dòng)收費(fèi)，并控制廣告投放節(jié)奏；

　　4）識(shí)別惡意點(diǎn)擊，無(wú)效信用卡和銀行賬戶；

　　這使得除了運(yùn)營(yíng)成本，Google削減了傳統(tǒng)廣告中的其他兩類成本。使得在幾乎不增加成本的前提下能夠容納海量的中小企業(yè)和個(gè)人在全球性媒體上做廣告。

　　2.eBay和亞馬遜的在線市場(chǎng)

　　eBay將美國(guó)自家前院的跳蚤市場(chǎng)搬上了網(wǎng)，亞馬遜從圖書開(kāi)始做起了網(wǎng)上商店，它們都是電子商務(wù)的代表。在中國(guó)，它們的模式和阿里巴巴的“淘寶/天貓+支付寶”很接近。

　　網(wǎng)上購(gòu)物，需要解決幾個(gè)問(wèn)題：

　　1）大量在線商鋪的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，背后是云計(jì)算；

　　2）在線交易的完成，背后是電子支付；

　　3）欺詐行為的識(shí)別，背后是反欺詐的監(jiān)控；

　　4）商品的線下交付，背后是現(xiàn)代物流；

　　5）交易的欺詐和商品的丟失，背后是保險(xiǎn)的支持。

　　有了這些，消費(fèi)者就可以放心在網(wǎng)上購(gòu)物了。

　　傳統(tǒng)的制造業(yè)需要通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、加工制造、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)和零售7個(gè)環(huán)節(jié)才能收回投資，獲得利潤(rùn)。

　　聰明的企業(yè)能夠直接減少其中一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，這方面做得最好的是計(jì)算機(jī)制造商戴爾，它將上述7個(gè)環(huán)節(jié)減少到兩個(gè)。

　　1）戴爾不設(shè)工廠，全部由OEM代工；

　　3）原料采購(gòu)，和芯片和外設(shè)廠家談好協(xié)議，由這些公司直接發(fā)貨給OEM工廠；

　　4）生產(chǎn)好的產(chǎn)品由OEM工廠直接發(fā)給客戶；

　　所以，戴爾除了牢牢控制住訂單處理和零售（主要是市場(chǎng)推廣）這兩個(gè)環(huán)節(jié)外，將其他成本降到了最低。

　　4.騰訊的虛擬物品和服務(wù)

　　當(dāng)社交網(wǎng)站發(fā)展到一定規(guī)模，它們的用戶在虛擬社會(huì)中所花的時(shí)間多到一定程度并且對(duì)社交網(wǎng)站產(chǎn)生依賴時(shí)，虛擬社會(huì)中必然會(huì)出現(xiàn)虛擬商品。然而，能夠成功的銷售虛擬商品必須解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

　　1）虛擬商品的使用價(jià)值。

　　2）用戶不但消費(fèi)虛擬商品，還能夠創(chuàng)造它們。即凱文·凱利所說(shuō)的“產(chǎn)銷者”。

　　騰訊的虛擬社區(qū)Qzone，提供像種菜這樣的網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)，就滿足這兩點(diǎn)，成為騰訊的“印鈔機(jī)”。

　　最后，好的商業(yè)模式非常像“印鈔機(jī)”：

　　1）每增加一份營(yíng)收不需要多雇傭一個(gè)人；

　　2）橫向擴(kuò)展業(yè)務(wù)，比如從一個(gè)地區(qū)擴(kuò)展到另一個(gè)地區(qū)，無(wú)需很多額外的工作；

　　3）不需要消耗過(guò)多的原料和成本。

　　在全書的最后，吳博士提出了一個(gè)大課題“下一個(gè)Google在哪里”。書中談到這么幾個(gè)新領(lǐng)域：

　　1）新能源：太陽(yáng)能或者核能；

　　2）生物和制藥技術(shù)：基因和干細(xì)胞技術(shù)；

　　并特別關(guān)注了亞太地區(qū)，特別是中國(guó)，著重關(guān)注了阿里巴巴和騰訊。

　　對(duì)這一點(diǎn)，站在數(shù)年之后的今天，我個(gè)人的看法是：

　　這也是，接下來(lái)我會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。

　　最后，推薦對(duì)于信息技術(shù)的發(fā)展歷史感興趣的讀者，都去讀一讀吳博士的力作《浪潮之巔》。作者：fQuant