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《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》讀后感800字！
關(guān)鍵時(shí)刻就是能夠決定公司未來(lái)成敗的緊要關(guān)頭，與這四個(gè)字一起呈現(xiàn)在我的腦子里的是董事會(huì)決策的緊張時(shí)分，但完全不是這么一回事。本書作者曾任北歐航空公司CEO的詹•卡爾森把關(guān)鍵時(shí)刻定義為：最基層的員工與顧客接觸的時(shí)間。以北歐航空公司為例，員工與顧客每年接觸總計(jì)5000萬(wàn)次，構(gòu)成5000萬(wàn)次的關(guān)鍵時(shí)刻，公司必須利用這5000萬(wàn)次來(lái)證明：你搭乘我們公司的班機(jī)是最明智的選擇。
由此，組織機(jī)構(gòu)也作顛覆性的改變，傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)中，最高領(lǐng)導(dǎo)的指令通過(guò)一層層管理者逐漸傳遞到最基層，而在以關(guān)鍵時(shí)刻為導(dǎo)向的公司里，最高領(lǐng)導(dǎo)者須以簡(jiǎn)潔、明了的語(yǔ)言，讓最基層的員工明白你的意圖。詹•卡爾森在北歐航空公司的第一年，幾乎一半的時(shí)間花在工作現(xiàn)場(chǎng)與員工交談，傾聽員工心聲，了解員工想法，形成戰(zhàn)略思維，贏得員工支持，從而HOLD關(guān)鍵時(shí)刻。
創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤(rùn)更重要，最基層的員工對(duì)創(chuàng)造顧客的影響最大，詹•卡爾森從員工的建議中，得到了不少創(chuàng)造顧客的金點(diǎn)子。他舉出了一個(gè)例子，公司的空服人員想在飛行途中多做點(diǎn)事，由此希望在飛機(jī)上銷售商品。但公司管理層拒絕了，因?yàn)閾?jù)統(tǒng)計(jì)飛機(jī)上賣東西只會(huì)賠錢。他直接把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)擱一邊，要求員工就飛機(jī)上銷售商品做一套方案，說(shuō)服了管理層，同意開展該項(xiàng)業(yè)務(wù)。結(jié)果表明產(chǎn)生了三贏的局面，顧客得到了額外的服務(wù)，公司賺到數(shù)萬(wàn)美元，空服人員有了可觀的額外收入。
但，這并不表明，董事會(huì)被排除在關(guān)鍵時(shí)刻之外了，只不過(guò)在一個(gè)“顧客第一時(shí)代”里，董事會(huì)在關(guān)鍵性的排序上往后挪了挪。董事會(huì)將參與決策公司的未來(lái)愿景，精力放在戰(zhàn)略性事務(wù)中，而不必干預(yù)公司的細(xì)節(jié)。
應(yīng)該說(shuō)，詹•卡爾森由個(gè)人的親身實(shí)踐中，所提煉的觀點(diǎn)具有強(qiáng)大的說(shuō)服力。只是這樣做法，建立在一批擁有高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上。如果照搬到咱們國(guó)家來(lái)，能否行得通，我相當(dāng)懷疑。與實(shí)誠(chéng)的北歐人比起來(lái)，咱們中國(guó)人善于變通，如果真要把關(guān)鍵時(shí)刻寄托在員工的身上，怕是經(jīng)聰明人的小小變通，便完全走樣了。
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